互联网发展到今天，虚拟世界的成本已经变得越来越高。如今在淘宝、京东上，一个新增用户的成本是100元。从投资的角度来看，对一种和电商有关的产品进行估值时，要参考它有多少产生过购买行为的注册用户。只要有一个购买过的用户，这个人在投资者眼中就值150~200元。这样的成本是很高的。

所以，当线上流量逐渐开始枯竭时，马云就把战线拉到线下，到线下去抢流量。当然，作为互联网人的马云到线下抢流量所用的方式，肯定不是传统的百货、超市的方式，而是用新的方式。归纳起来，马云在线下抢流量所用的方式主要有以下两个：

一是支付。阿里在过去的几年里，带给金融行业最大的冲击就是解决了支付入口。可以肯定地说，在中国支付战争这一仗已经彻底打完了。阿里带着“支付”所形成的力量跑到线下，和新零售有着天然的交集，因为我们买任何产品都需要完成支付行为。

二是新技术。最近这两年里涌现出了许多新技术。比如，大数据、刷脸技术、语音互动技术……所有的技术最容易寻找到的交互场景就是卖场。在金融领域里所形成的核武器——移动支付，加上正在迭代发展的种种适合新技术，成了互联网人手上的两把冲锋枪，他们因此在新零售战场上所向披靡、战无不胜。

基于以上原因，新零售的提出者不是零售业的人，而是互联网人。

无论是互联网人谈零售还是零售人谈零售，零售其实就是三样东西：人、货、场。

人、货、场在过去的很多年里一直处于弱势，很多非常有名的商场现在都已经倒闭了。最近这几年还有谁敢去投资地面连锁店？但有一件事是值得关注的，那就是互联网人提出的想法能够提高用户的复购率、商品的品质和卖场的人气。比如，大数据、用户关系的重建、刷脸技术、移动支付能力，能够帮助我们改变卖场的核心能力，这些都是非常好的东西，是值得感谢的。

那为何零售业的人会感到恐惧呢？因为过去的20年里，全球互联网发展的经验是：互联网人用开放的姿态形成了绝对的垄断。比如，当互联“干掉”信息，改变人和信息的关系时，中国很多的报纸和杂志都不见了；电商火起来的时候，很多鸡毛小店都不见了；O2O起来的时候，中国很多的票务公司、服务公司都不见了。

这些事情不仅仅发生在中国。2016年，亚马逊在整个北美地区的电商销售比例达到35%；Facebook占到北美地区所有社交网络流量的87%。互联网天然具有的环境通吃优势，让零售业的人感到恐惧。

几乎所有的零售业从业者都在担心，在信息业、制造业、服务业、金融业所出现的事情，未来会不会出现在零售业？当年那些光着脚的解放者在今天看来，已经成为非常庞大的寡头。

截至2017年10月，在全球250多家市值10亿美金以上的独角兽企业里，美国有120多家。这里面有90%是和美国的五大公司（苹果、微软、Facebook、谷歌、亚马逊）有关。中国有98家独角兽企业，其中80%和BAT有关。

中国的制造商已经郁闷了好多年。制造商的春天是在20世纪80年代初到90年代中期。那时的中国处在短缺经济时代，制造商只要能够生产出合格的商品，有适当的价格，能够做好营销，就能赚钱。那是中国制造商的黄金时间。

度过黄金时间的中国制造商不再如此火爆。第一个让他们不开心的就是零售业。国美和苏宁的出现，把制造商和消费者中间彻底隔断掉了，统一了市场。第二个让制造商不开心的是淘宝、京东等电商的出现。电商不仅阻断了线下和线上的流量，还颠覆了定价能力、渠道能力。这时，制造商的利润开始变得像刀片一样薄。

一方面，新零售确实能够帮我们赚更多的钱，卖更多的货，这是值得高兴的事；另一方面，我们害怕在经历了这场变革之后，最后主导权不在自己手上。如果这样的话，市场规模即使再大，最重要的渠道和定价权却在别人手上，那么我们为何要拥抱新零售，为何要发动这场革命？还不如原地踏步走得稳健一些。

虽然新零售和人、货、场都有关系，但各家的心态却是不一样的。自2016年10月12号马云在云栖大会上提出新零售后，关于新零售的讨论已经超过了1年的时间。可是，迄今仍没有人找到新零售的终极模式。事实上，任何变化都是一个漫长的过程。比如，1998年，门户网站并没有成为我们获取信息的终极模式，后来有了QQ空间、微博、博客、微信。新零售在不断地迭代，新零售的转型是一场长期的战争。对我们来说，这场战争刚刚开始，需要3~5年才能够有一个基本模型，10~15年才能定形。

新零售的战争才刚刚开始，对于未来的赢家，我们谁也不知道。

（消息来源于网络）