天猫新零售平台的线下能力将在今年双11进行一场大检阅——天猫将在全国12个城市的100个核心商圈，400个城市的20万智慧门店，组织近50万超级导购迎战新零售。

 门店是帮助品牌获得新客、留住老客的最佳交互场所。一个品牌的营销规划，就是在做资源配置。新零售就是在大数据驱动下的人货场重构。

全渠道融合，业界一直在提倡，“线上线下，同时、同款、同价”，但为什么大部分品牌商做不到？它们一方面是要避免产品同质化渠道互博，另一方面是避免线上线下利益博弈。而新零售则从三个层面来突破：

人，主要是两个层面：顾客、导购。

新零售是以用户为中心。比如，标准的商品/服务，在交付消费者时，能产生一种私人订制的体验，让顾客深刻记住商品品质与优质服务交付时的最后一秒，而后成为忠实粉丝、产生复购。

品牌店主的苦恼是店员人力成本上升，而人效得不到提升，这背后很大因素是导购离职率普遍在30%以上（3—6个月），而传统导购是销售终端，典型的CPS模型，收入和销售佣金直接挂钩，新零售导购是要采用CPA模型，将导购作为顾问服务和发展会员的终端。钉钉以新零售导购工具的身份相应入局，即便用户数与打开率都比微信低，但隐私保护性、转化率高是阿里坚信做这件事的决心。

货，爆款不是唯一，严选并非捷径。

流量红利已经不在，而互联网严重缩短了用户喜新厌旧的周期，单品爆款不再奏效，而序列产品迭代不能满足用户预期，将加快被市场淘汰。越往后，用户触点的体验竞争就越发重要，它附着精神情感表达、场景代入、服务体验。天猫试图以直播、短视频等方式，丰富品牌与消费者互动，同时带国货出海，比如走时装周，推联名款跨界营销。

网易严选、淘宝心选这类ODM模式的工厂电商，最终势能集中在“强制造，弱品牌”供应链身上，他们会吸附在流量平台上。对品牌商而言品质是底线，溢价是追求，供应链再强也是隐匿品牌身后的，所以品牌的新品创新能力尤为重要，但新品存活率不足5%。看到这个机会，天猫新品创新中心在“双边市场”发挥作用，左手消化消费者数据，右手输出给品牌商作为新品研发参考。

场，硬件优化触点体验，软件入云提升效率。

传统零售模式下的商场和门店的营业时间、当日客流都受限，线下消费场景改造就直接影响到单店业绩，而“场”的升级有两个方向：

1）硬件，比如门店SI升级（装潢、照明、空间格局等）、增加LED屏（云货架）、智能收银系统等，每个吸引用户到店，衬托商品内在价值，遵循与用户交互中的每个触点达到最优体验。

2）软件，开设“云店”，供应链系统、商品管理系统、会员系统打通，区别于官方旗舰店的“千人千面”，云店把单店在线化后，保留了门店区域特征的同时，实现线上线下同款同价，主攻离店客户和复购用户，把单店变成“一个前置仓”，在线化后不受时间、位置限制。

阿里收购大润发后，对线下门店进行了数字化改造，再明确“盒小马”这类新业态创新方向后，接下来是采购、营运、客服、供应链等环节互通。

阿里一方面用天猫做品牌新零售数字化转型主力军，另一方面收编拥有线下实体网点的价值洼地，然后进行改造。一旦成熟盈利后，便可以进行规模化“嫁接”，愿意接种者（传统零售商）顺其自然就成了阿里用户增长的外力。

（消息来源于网络）