无论漫步在巴黎、佛罗伦萨还是慕尼黑，你会发现大型百货和单店两种不同业态的差异，它们各有各的味道，各自服务于不同需求，而不是一个代表高端，一个代表低端，而且价位往往差别不大。大商场代表了成熟品牌或奢侈品品牌的露出和高级风格，而小店体系则注重独有设计、服务和风格特殊性。

当然这对终端消费者有一个要求，就是消费者成熟度必须很高：即用户在自我选择的时候有一定的主见，不会仅仅被媒体露出和大牌Logo所吸引，对于什么适合自己有独到的见解，也在不断尝试各种突破。但最近，从Shopal品牌运营数据上可以明显看到，90后用户群在跟随大众推荐之余，也将更多流量和时间放在小而美品牌和猎奇单品上。

未来5年，这个趋势只会更加明显：今天大家眼里的巨型品牌（Mega brand）和5年后的品牌梯队矩阵可能完全不同。今天的小而美品牌、零售业态和今天的巨型品牌、巨型零售业态，会有越来越大的体验优化需求和各自的平衡。所以，越来越多的品牌和运营团队需要建立真正的能力——从0到1的品牌建设能力，以及从1到10的品牌运营能力，不再仅仅是大客户关系和渠道为王。

这非常不容易，因为它与最近10年的能力打造和资源为王的玩法是相反的，随之而来的是新一波品牌建设与运营能力并进的团队的崛起和蜕变。这是好事，因为最大的受益人肯定是消费者。

一个品牌在成熟的零售市场，从酝酿到峰值再到衰退，大约有7~8年时间。这之后，很多品牌开始在产品、定位、目标客群、消费者沟通等众多方面尝试创新。很多品牌很成功，比如Burberry，也有不少品牌从此消亡不复存在。

原先，品牌的周期相对稳定和成熟。但是现在，尤其在中国，这个周期变得非常短，很多品牌三年之内就消失了。国外品牌周期无论多长，中国品牌周期都不会相应变长，这是因为中国的信息消化速度和分散消费者注意力的资源几年内只会加不会减。但这并不代表中国不会有长期的品牌，恰恰相反，最后被筛选出来的，就是那些能在短周期内不断升级和翻新的品牌，这也是市场带给品牌团队最大的考验。

试想，在其他国家（韩国除外），品牌一旦成型，需要革新的速度远远低于中国，如果中国的品牌打造团队可以根据环境变化更新品牌，那这个市场反而会造就不同的生存能力。不过，最近几年的中国零售，似乎因为大量资本涌入和消费者认知不断被打破，开始将品牌初期应有的潜伏期误认为瓶颈期；品牌爆发期误认为长久的销量增长；品牌落点大众化的过程，被认为是品牌不再翻新，而进入新品牌收购，这些都是中国零售业的基本现象。

但是随着零售业态和消费者成熟度日益提升，新品牌并购起量代价会越来越大，维护品牌正常起始沉淀、小众忠粉积累、渠道认可、资源积累、定位众知，到渠道最大化，再到下滑期的这个周期会成为常态。

销售，尤其是零售，原本就是一门极致的艺术，对于每一个进门人的需求判断和沟通话术，都是一个主动思维和交流的过程。

欧美国家的销售体系，在对用户和产品解读的细致度上要求很高，培训很多，收入高的公司更加有优势。所以，当你在国外时，那些优雅、成熟、自信和富有顾问气质的销售比比皆是，给高客单转化、最大化篮子件数和长期服务奠定了坚实的基础。

而在中国，这个体系才刚刚开始。过去渠道为王的10年，沉淀出了很多快速开店体系，但是单店的高客单价、低折扣、高端体验和服务能力，并不是这10年的主要任务。

在门店数减少，公司对平效的要求越来越高，用户对服务的要求越来越有针对性的今天，中国也会慢慢起步。不过，线下店数量不会太多也是一个必然的结果。

对于一个已经拥有几百甚至几千家店的品牌而言，无论是装修、货品、陈列、人员背景等，任何一个角度需要优化，都要有壮士断腕的魄力才能做到。

在成熟零售市场，其实每个品牌都有一个沉淀周期：产品、DNA、店铺体验、配货、服务、收入模式，都在小基数上有打磨和试错期。这个时期，多为原始阶段。

那些能够进入第二阶段的品牌，往往是单店平效同比增长显著，品牌整体开始盈利。这不容易。因此在国内，真正懂零售概念、品牌周期管理、运营管理，以盈利为目的的团队，如能安静地打磨零售体验，就会有巨大的空间。其实大多数经得起岁月考验的零售业态，随着岁月的变迁，自身也在不断演变，变得越来越有味道。

也许5年以后，VR和AR会接入体验；也许供应端可以完全做到用户需求带动产品供应；也许实体和线上完全是一盘货，可以随时根据用户需要以最方便的形式出现和领取。

零售，就是需要不断揣摩用户，不断带动体验升级，这是无论如何都不会改变的。

（消息来源于网络）