一是明确品牌核心竞争力。由于新零售没有一套标准答案，所以不同品牌侧重点各异，有的从柔性供应链着手，有的发力直播来强化用户体验，有的注重大数据应用于各大环节......品牌只有发现并确立自身在新零售时代的核心竞争力，才能有针对性地提前培养、储备人才，并组建新零售部门来统筹全局，而不是有钱任性到处挖人、分工不明确。

二是明确品牌战略方向。新零售战略从上到下传递的过程中，涉及到营收策略、市场及客户策略、内部流程管理策略等，每个层面的变化都需要坚实的人才梯队及时跟进，理想状态是具备清醒的头部、坚韧的腰部和有力的腿部。如果品牌战略方向只是一把手和少数高管的共识，分解落地将尤为困难，越往下沉越发无力。

其实，上述两大问题也是品牌在新零售实践中最容易犯错之处。据天下网商报道，淘宝大学学习运营中心负责人安秋明曾一针见血地指出，品牌操盘新零售存在两大误区：

一是组织分工不明，缺乏最终负责人。新零售牵头团队五花八门，有电商部门、渠道部门，也有营销部门，到头来演变为一把手挂帅，本质上仍没有牵头人。安秋明建议，通过设立行动小组的方式，去探索新的业务方向，未来行动小组可以升格为正式的企业组织。

二是新零售蓝图只停留在高层决策，很难在基层落地。很多零售企业雇佣了大量导购，他们每天只卖几件产品，剩下时间站在柜台前无所事事，这种低效的工作状态显然不利于新零售战略落地。难怪安秋明会感慨，再好的顶层设计，往下落地也离不开门店一线人员，他们不仅是执行任务的螺丝钉，更是把握机会、价值创造的先锋兵，关乎新零售实践的成败。品牌需给予一线人员更多机会去探索，宽容他们的行动。

在我看来，新零售时代的组织变革，本质上是不断拥抱变化、引领变化、创造变化的过程，想要彻底革新，离不开强大文化基因的引领，资源会减少甚至枯竭，但文化生生不息。文化基因引领组织变革的核心是抓住消费者，以消费者的价值导向为依归，去进行构建和演变。

正如阿里19年来不断推陈出新，始终没有脱离“让天下没有难做的生意”这一重要使命，品牌在所有业务决策中，也应不断审视、复盘是否坚持了用户价值，是否围绕用户价值去构建业务逻辑和组织逻辑。当然，更重要的是对企业文化的相信，才能让所有的坚持、复杂的协同变得更容易，不断挑战自己，创造更多商业的无限可能